Массовая кастомизация и массовое производство

Работа курьером по доставке еды

Laetitia Radder

Laetitia Radder

Летиция Раддер - старший преподаватель кафедры маркетинга, PE Technikon, Private Bag X6011, Порт-Элизабет, ЮАР.

Lynette Louw

Lynette Louw

Линетт Лув работает на факультете управления бизнесом, Университет Порт-Элизабет, Порт-Элизабет, ЮАР.

Журнал TQM
Том 11 – Номер 1 – 1999 – стр. 35-40
© MCB University Press – ISSN 0954-478X

Аннотация

Всеобщее управление качеством, вытекающее из полного удовлетворения потребностей клиентов, сегодня может означать предоставление каждому клиенту продукта, специально разработанного для его нужд. В прошлом производство обычно характеризовалось снижением затрат за счет эффекта масштаба. Массовая кастомизация может привести к сложной производственной среде, характеризующейся одновременно высоким объемом и отличным ассортиментом продукции, когда клиенты ожидают индивидуальную продукцию по той же цене, которую они заплатили за изделия массового производства. Решение этой задачи требует глубоких изменений в производственном процессе и в организационной динамике. Несмотря на потенциал, предлагаемый массовой персонализацией, организациям необходимо убедиться, что такая стратегия является оптимальным путем для их бизнеса, прежде чем приступать к полномасштабной массовой персонализации.

Введение

Вопрос изменений является предметом многочисленных исследований, дебатов и обсуждений. Важность трансформационных изменений для организаций растет вместе с темпами технологического устаревания, слияний, поглощений и глобализации (Dyck, 1997, p. 793). Организации проходят через огромные изменения, чтобы создать среду, где каждый может внести свой лучший вклад, где требования клиентов не только выполняются, но и превосходят их, где эффективность, результативность, производительность, качество, удовлетворенность клиентов и конкурентоспособность серьезно воспринимаются как критические факторы успеха (Edosomwan, 1996, p. xii). Считается, что долгосрочные конкурентные преимущества больше не являются устойчивыми, и высказываются предложения о постоянном нарушении рыночной конъюнктуры для создания “временных” конкурентных преимуществ (d’Aveni цитируется в Logman, 1997, p. 39).
Причины трансформации и сопутствующего появления новых стратегических альтернатив в стремлении к постоянному повышению эффективности и конкурентному преимуществу многообразны.
Новые производственные технологии, такие как автоматизированное проектирование и производство (CAD/CAM), коренным образом изменили экономику производства и устранили завод как барьер для разнообразия и гибкости продукции (Meredith, 1987). Увеличение темпов технологических изменений и одновременное сокращение жизненного цикла продукции привело к увеличению количества разновидностей продукции (Sanchez, 1995).
В то же время характер потребительского спроса изменился в сторону увеличения разнообразия продукции, увеличения количества функций и повышения качества (Kotler, 1989). Фирмы, конкурирующие в отраслях, характеризующихся неспокойной средой и интенсивной конкуренцией, обнаружили, что они больше не могут конкурировать только на основе стандартизированных продуктов и услуг (Kotha, 1995, p. 21), и что мировой уровень производства также не может обеспечить конкурентное преимущество.
Преобразования происходят и в других сферах деятельности организации. Маркетинг “сверху вниз” стал “снизу вверх”. Организации осознают растущую важность индивидуально ориентированных маркетинговых стратегий и информационного потока между потребителем и организацией (Logman, 1997, p. 39). Новая роль маркетологов – быть голосом клиента в компании (Oliva, 1997, стр. 8).
В связи с вышесказанным представляется, что стратегическая гибкость в сочетании с быстрой реакцией на изменения необходима. Все большее число исследователей, таких как Пайн (1993) и Фейтцингер и Ли (1997), считают, что зарождающаяся парадигма массовой персонализации обеспечивает средства для достижения стратегической гибкости и быстроты реагирования.
Мы выражаем признательность Центру развития науки за финансовую помощь в проведении данного исследования. Мнения, выраженные в данной статье, принадлежат авторам и не обязательно должны быть приписаны CSD (Centre for Science Development).

Массовое производство, массовая кастомизация или и то, и другое?

Основным направлением массовой кастомизации является создание разнообразия и адаптации за счет гибкости и быстрого реагирования. Однако вопрос заключается в том, все ли организации могут, да и должны, перейти к подходу, который требует чрезвычайной гибкости по всей цепочке создания стоимости. Прежде чем приступить к реализации программы массовой кастомизации, организация должна, по крайней мере, тщательно оценить потенциал ее успеха с учетом условий, изложенных ниже. Эти условия следует рассматривать на континууме между крайностями полной массовой персонализации, с одной стороны, и полного массового производства – с другой.

Отраслевая и конкурентная среда

  • Существуют ли конкурентные силы, которые могли бы усилить преимущества, которые организация получит от массовой персонализации?
  • Является ли отраслевая среда неспокойной, нестабильной и непредсказуемой?
  • Характеризуется ли отрасль повышенным распространением продукции и внедрением новых продуктов?
  • Существует ли жизнеспособная группа клиентов, которых можно убедить ценить индивидуальный подход?
  • Есть ли в отрасли укоренившиеся конкуренты, которые уже занимаются массовой кастомизацией?
  • Будет ли организация пользоваться значительным преимуществом первого лица?
  • Существует ли высокий потенциал для нового конкурентного соперничества?
  • Является ли уровень лояльности существующих конкурентов достаточно низким?
  • Ресурсы и возможности

  • Позволяет ли технология процессов организации адаптировать свои продукты/услуги к индивидуальным потребностям клиентов, или такая технология может быть легко внедрена?
  • Может ли организация осуществлять долгосрочные инвестиции в передовые технологии, такие как информационные технологии?
  • Будет ли воздействие на структуру затрат, связанное с внедрением и поддержанием такой технологии, разумным?
  • Позволит ли увеличение затрат сохранить конкурентоспособную цену на адаптированный продукт/услугу?
  • Имеется ли значительный собственный инженерный опыт и производственные возможности?
  • Имеется ли доступ к группе высококвалифицированных, дисциплинированных и опытных работников?
  • Способствует ли дизайн организации и является ли он достаточно гибким для того, чтобы перевести потребности потребителей в конкретные спецификации?
  • Есть ли у отдела маркетинга доступ к такому уровню детализации потребительских нужд, который необходим для массовой персонализации, и способен ли он анализировать такую информацию?
  • Являются ли посредники, от которых организация вынуждена зависеть, частью и поддержкой массовой кастомизации?
  • Если нет прямого контакта с конечным потребителем, существуют ли надежные отношения сотрудничества с клиентами, предполагающие высоко-интерактивное общение?
  • Расположены ли поставщики организации стратегически правильно и могут ли они поставлять продукцию часто и надежно, чтобы иметь минимальные запасы?
  • Организационная готовность, лидерство и культура

  • Ориентирована ли культура организации на создание знаний и развитие производственных возможностей?
  • Создает ли высшее руководство организационные механизмы, способствующие взаимодействию между предприятиями?
  • Существует ли интеграция между функциями при сохранении совершенства в рамках каждой функции?
  • Существует ли высокая степень соответствия между возможностями, присущими массовой персонализации, и способностью организации использовать их?
  • Привержены ли лидеры массовой кастомизации?
  • Существует ли общее видение в организации?
  • Готова ли организация к переменам?
  • Соответствует ли изменение организационной культуре?
  • Ориентация на клиента

  • Действительно ли у клиентов есть уникальные потребности?
  • Действительно ли потребителям важна большая индивидуализация продуктов/услуг?
  • Действительно ли им нужно больше выбора или они будут подавлены большим разнообразием?
  • Готовы ли клиенты пойти на определенные жертвы, чтобы покупать у конкретной организации?
  • Будут ли они готовы платить больше/ждать дольше за индивидуальный продукт/услугу?
  • Существует ли положительный потенциал роста на рынке персонализированных услуг?
  • Хотя приведенные выше рекомендации не указывают на точные сроки реализации стратегии массовой кастомизации, они показывают степень готовности организации к тому, чтобы справиться с требованиями массовой кастомизации. В качестве упрощенного эмпирического правила можно сказать, что чем больше организация может уверенно ответить на вопросы, поставленные в приведенном выше списке, тем выше потенциал для успешной реализации стратегии массовой кастомизации.

    Одновременное внедрение массовой кастомизации и массового производства

    Ранее было отмечено, что массовая адаптация и массовое производство могут рассматриваться как различные позиции на континууме непрерывного совершенствования, а не обязательно как противоположности. Учитывая этот аргумент, а также руководящие принципы, изложенные в приведенном ранее списке условий, возникает вопрос, позволят ли конкретные проблемы массовой настройки, организационная динамика и возможности, а также особенности целевых рынков организации одновременно практиковать и массовую настройку, и массовое производство, хотя и на двух отдельных предприятиях. Такая стратегия может позволить постепенное движение по континууму до тех пор, пока требования рынка и/или возможности организации не потребуют стратегии только массовой кастомизации.
    В исследовании Кота (1996) стратегии NBG в японской велосипедной промышленности было обнаружено, что взаимодействие между массовым производством и массовой настройкой может стать источником создания знаний и в процессе создать сильное конкурентное преимущество для получения преимуществ в работе.

    Массовая кастомизация не для всех

    Массовая кастомизация предлагает многочисленные возможности и преимущества как производителям, так и потребителям. Однако стратегия массовой кастомизации не может следовать вслепую. Ряд компаний уже столкнулись с проблемами при попытке перейти к массовой кастомизации (Pine et al., 1993). В качестве примера можно привести компанию Nissan, которая, как сообщается, имела 87 различных разновидностей рулевых колес, большинство из которых были великими инженерными достижениями. Но покупатели не хотели многих из них, и им не нравилось, что приходится выбирать из такого количества вариантов. Компания Toyota столкнулась с проблемами, когда инвестировала значительные средства в роботов и ввела меры, которые лишили сотрудников возможности учиться и думать о процессах и тем самым снизили их способность улучшать их.
    Компания Amdahl не достигла своей цели – поставить изготовленный на заказ мейнфрейм в течение недели. Компания создала запасы для всех возможных комбинаций, которые могли бы заказать клиенты, и столкнулась с избыточными запасами на сотни миллионов долларов.
    Поэтому важно, чтобы организация убедилась, что ее клиенты действительно хотят индивидуальные продукты или услуги и что у нее есть доступ к необходимым процессам, процедурам и возможностям, прежде чем приступать к переходу на массовую адаптацию. Возможно, массовое производство уже изжило себя, но в некоторых случаях оно все еще является наиболее жизнеспособной стратегией.

    Ссылки

    Приложение

    Таблица AI Континуум массового производства и массовой кастомизации

    Таблица AI Континуум массового производства и массовой кастомизации
    Таблица AI Континуум массового производства и массовой кастомизации

    Источник

    Mass customization and mass production

    Работа курьером по доставке еды

    5 1 голос
    Рейтинг статьи
    Подписаться
    Уведомить о
    guest
    0 комментариев
    Межтекстовые Отзывы
    Посмотреть все комментарии

    Start typing and press Enter to search